Library Staffing in Crisis: Why Doing More with Less Is No Longer Sustainable

Кадровата криза в библиотеките: Защо моделът „повече работа с по-малко ресурси“ вече не е устойчив

Podcast

Подкаст

Plamen MILTENOFF

Academic libraries are expected to support increasingly complex teaching and research activities while operating with fewer employees, tighter budgets, and growing technological demands. How long can this model continue, and what should universities do differently?
In their recent article, “Introduction to Special Issue on Staffing: We Saw This Coming”, published in The Reference Librarian on October 6, 2026, Christine Bombaro and Lauri Rebar claim the staffing crisis facing libraries is neither unexpected nor temporary.
Their central message is straightforward: libraries have been expected to do more with less for decades, and the consequences are becoming increasingly difficult to ignore.
Drawing on previous research and introducing six contributions to a special issue on staffing challenges, the authors examine the relationship between workforce reductions, professional burnout, technological change, and the sustainability of library services.
Their analysis raises questions extending beyond libraries to university management, academic research, and the future of higher education.
A Staffing Crisis That Did Not Begin with COVID-19
Budget reductions, hiring freezes, stagnant salaries, and increasing workloads have affected libraries for decades. The pandemic intensified these pressures but did not create them.
The authors cite US workforce figures showing that the number of librarians, curators, and archivists employed in higher education declined by 12% between 2014 and 2024. During the same period, overall university employment declined by only 1%, while instructional staffing fell by 8%.
These figures suggest that library positions have experienced disproportionate reductions.
Yet universities continue expecting libraries to support student learning, academic writing, information literacy, research, digital resources, and increasingly specialized research services.
The central problem is the widening gap between institutional expectations and the professional capacity available to meet them.
When a library maintains its services after losing employees, administrators may interpret continued operations as evidence that fewer positions are sufficient. What remains invisible is the accumulated overtime, postponed projects, diminished expertise, and emotional exhaustion required to maintain those services.
The Hidden Cost of Professional Dedication
One of the article’s most important contributions concerns the relationship between professional identity and burnout.
Librarians frequently understand their work as a public service grounded in equitable access to information, education, and intellectual freedom.
This commitment is valuable, but it creates vulnerabilities.
Drawing on Fobazi Ettarh’s concept of vocational awe, Bombaro and Rebar question the expectation for librarians to accept excessive workloads because their profession serves a higher social purpose.
They also discuss emotional labor: the expectation for librarians to remain patient, helpful, and supportive while managing difficult interactions, demanding users, and institutional pressures.
Academic librarians face additional challenges when teaching information literacy, supporting inexperienced researchers, or working with students who require substantial guidance.
Research reviewed in the article connects low workplace morale with excessive workloads, precarious employment, toxic leadership, and feelings of professional devaluation.
Burnout, therefore, should not be understood primarily as a failure of individual resilience. It frequently reflects organizational conditions that institutions have the responsibility to address.
The Technology Paradox: More Digital Services, More Work
Digital transformation is frequently presented as a way to improve library efficiency.
Online databases, electronic collections, virtual reference services, research platforms, and automated systems have expanded access to information.
But technological progress also creates additional responsibilities.
Librarians must continuously learn new systems, troubleshoot problems, support users, maintain digital services, and develop new professional competencies.
These activities require time and expertise, often without additional staffing or adequate training.
Generative AI introduces a new dimension to this problem.
Although Bombaro and Rebar do not specifically investigate AI, their analysis applies directly to current developments in academic libraries.
AI tools may accelerate literature searching, preliminary document analysis, and routine information services. At the same time, librarians increasingly face questions about AI-generated references, research integrity, source verification, AI literacy, and responsible research workflows.
Consider a university library introducing AI-assisted research support. The technology might reduce time spent answering routine questions while increasing demand for advanced consultations and instructional workshops.
The relevant question is not whether AI can perform certain library tasks, but whether its introduction reduces the total workload or shifts responsibilities toward more specialized forms of professional support.
Universities should assess these costs before treating AI adoption as a staffing solution.
Six Approaches to Reorganizing Library Services
The special issue introduced by Bombaro and Rebar presents six contributions examining how academic libraries respond to staffing constraints.
The first describes an academic library addressing retirements and hiring restrictions through cross-training, reassignment of responsibilities, prioritization, and attention to employee well-being.
The second examines reusable digital literacy tutorials developed in collaboration with university faculty.
Two contributions explore student involvement in library instruction, including peer research tutoring and paid student research mentors supporting fellow students.
Another examines asynchronous and flipped information literacy instruction, allowing librarians to dedicate more time to advanced learning activities.
The final contribution discusses redesigning liaison responsibilities as universities expand while professional staffing declines.
Together, these examples suggest practical opportunities to rethink how libraries organize their services.
Nevertheless, service redesign should not become a justification for permanent understaffing.
Cross-training requires time. Student mentors need supervision. Digital tutorials require development, maintenance, and evaluation. Expanding liaison responsibilities can reduce the depth of specialist support.
The editorial describes these approaches but does not independently establish their effectiveness. Their adoption should therefore include evaluation of workload, learning outcomes, and service quality.
Slow Librarianship: Doing Fewer Things Better
One of the most thought-provoking concepts discussed in the article is slow librarianship.
Rather than emphasizing continuous innovation, expanding services, and increasing productivity, slow librarianship advocates deliberate professional practice, meaningful relationships, reflection, and sustainable workloads.
Its implications extend to library management.
Instead of asking employees to become continually more efficient, managers should examine which activities are essential, which can be simplified, and which should be postponed or discontinued.
This requires difficult institutional decisions.
Should libraries continue offering every existing workshop? Can introductory information literacy instruction use reusable learning resources? Which research services require specialist librarians? What responsibilities should remain outside the library’s operational scope?
Slow librarianship does not mean resisting technological change or reducing service quality.
It means aligning professional effort with institutional priorities and available resources.
The objective is sustainable quality rather than unlimited service expansion.
What University Leaders Should Do Differently
The article’s implications extend beyond library directors. University administrators, faculty, and researchers also influence the demands placed on libraries.
Several practical priorities emerge.
First, measure actual workload rather than visible outputs alone. Counting instructional sessions, consultations, or database searches provides only a partial picture. Institutions should also examine preparation, training, technical support, administrative duties, and postponed work.
Second, distinguish essential services from activities that can be redesigned. Introductory instruction might benefit from digital tutorials or supervised peer support, while advanced research consultations require specialist expertise.
Third, invest in professional development without assuming that training replaces staffing. New responsibilities involving research data, digital scholarship, bibliometrics, and AI literacy require corresponding resources.
Fourth, make employee well-being an institutional performance concern. Workload sustainability, staff retention, and professional morale influence service continuity and quality.
Finally, include libraries in university research and teaching strategies. Institutions cannot realistically expand expectations for research excellence, doctoral training, and digital competence without considering the personnel required to support these objectives.
The Larger Question: What Kind of Academic Library Do Universities Want?
Bombaro and Rebar’s article challenges a longstanding assumption: that libraries can maintain their professional mission through continuous adaptation regardless of staffing conditions.
The six contributions demonstrate possible organizational responses, but the editorial’s broader argument is that adaptation alone cannot resolve structural underinvestment.
This discussion becomes particularly important as universities introduce generative AI into teaching and research.
Libraries are increasingly expected to help students and faculty evaluate information, verify evidence, understand AI-generated content, and develop responsible research practices.
These are intellectually demanding responsibilities requiring human expertise.
Universities therefore face a strategic choice: treat libraries primarily as operational services whose costs must continually decrease, or recognize them as essential infrastructure for education, research quality, and academic integrity.
The main takeaway is not that librarians must learn to accomplish more with fewer resources. It is that universities must decide which library services matter, provide the staffing necessary to deliver them, and accept responsibility for the consequences of their decisions.
The staffing crisis was foreseeable. The remaining question is whether institutions are prepared to respond.		От академичните библиотеки се очаква да подпомагат все по-сложни преподавателски и изследователски дейности, докато разполагат с по-малко служители, ограничени бюджети и непрекъснато нарастващи технологични изисквания. Докога може да продължи този модел и какво трябва да променят университетите?
В своята наскоро публикувана статия „Introduction to Special Issue on Staffing: We Saw This Coming“ („Въведение към специалния брой, посветен на кадровите проблеми: Очаквахме това да се случи“), излязла на 6 октомври 2026 г. в списание The Reference Librarian, Кристин Бомбаро и Лори Ребар твърдят, че кадровата криза в библиотеките не е нито неочаквана, нито временна.
Основното им послание е ясно: от десетилетия библиотеките са принудени да вършат повече работа с по-малко ресурси, а последствията от този подход стават все по-трудни за пренебрегване.
Опирайки се на предишни изследвания и представяйки шест публикации от специален брой, посветен на кадровите предизвикателства, авторките разглеждат връзката между съкращаването на персонала, професионалното прегаряне, технологичните промени и устойчивостта на библиотечните услуги.
Техният анализ поставя въпроси, които надхвърлят библиотечната професия и засягат университетското управление, научните изследвания и бъдещето на висшето образование.
Кадрова криза, която не започна с COVID-19
Бюджетните ограничения, замразяването на назначенията, стагнацията на възнагражденията и нарастващата натовареност засягат библиотеките от десетилетия. Пандемията засили тези проблеми, но не ги създаде.
Авторките цитират данни от САЩ, според които броят на библиотекарите, кураторите и архивистите, заети във висшето образование, е намалял с 12% между 2014 и 2024 г. За същия период общата заетост в университетите е намаляла само с 1%, а преподавателският персонал с 8%.
Тези данни показват, че библиотечните специалисти са засегнати непропорционално силно от съкращенията.
Същевременно университетите продължават да очакват библиотеките да подпомагат обучението на студентите, академичното писане, информационната грамотност, научните изследвания, цифровите ресурси и все по-специализирани изследователски услуги.
Основният проблем е нарастващото несъответствие между институционалните очаквания и наличния професионален капацитет за тяхното изпълнение.
Когато една библиотека продължава да предоставя услуги след намаляване на персонала, ръководството може да приеме това като доказателство, че по-малкият брой служители е достатъчен. Невидими обаче остават натрупаният извънреден труд, отложените проекти, загубата на експертен капацитет и емоционалното изтощение, необходими за поддържането на тези услуги.
Скритата цена на професионалната отдаденост
Един от най-важните аспекти на статията е връзката между професионалната идентичност и прегарянето.
Библиотекарите често възприемат своята работа като обществена мисия, основана на равния достъп до информация, образование и интелектуална свобода.
Тази ангажираност е ценна, но създава и определени уязвимости.
Позовавайки се на концепцията за vocational awe (идеализиране на професионалното призвание), въведена от Фобази Етар, Бомбаро и Ребар поставят под въпрос очакването, че библиотекарите трябва да приемат прекомерна натовареност, защото професията им служи на висша обществена цел.
Авторките разглеждат и емоционалния труд: очакването библиотекарите постоянно да проявяват търпение, отзивчивост и подкрепа, докато се справят със сложни взаимодействия, взискателни потребители и институционален натиск.
Академичните библиотекари се сблъскват с допълнителни предизвикателства при преподаването на информационна грамотност, подпомагането на начинаещи изследователи и работата със студенти, които се нуждаят от индивидуални насоки.
Разгледаните в статията изследвания свързват ниската мотивация и неудовлетвореността на работното място с прекомерна натовареност, несигурна заетост, токсично лидерство и усещане за професионално обезценяване.
Следователно професионалното прегаряне не бива да се разглежда предимно като недостатъчна лична устойчивост. То често отразява организационни условия, за чието подобряване институциите носят отговорност.
Технологичният парадокс: Повече цифрови услуги, повече работа
Цифровата трансформация често се представя като средство за повишаване на ефективността на библиотеките.
Онлайн базите данни, електронните колекции, виртуалните справочни услуги, изследователските платформи и автоматизираните системи разширяват достъпа до информация.
Технологичният напредък обаче създава и допълнителни отговорности.
Библиотекарите трябва непрекъснато да усвояват нови системи, да разрешават технически проблеми, да подпомагат потребителите, да поддържат цифрови услуги и да развиват нови професионални компетентности.
Всичко това изисква време и експертни знания, често без допълнителен персонал или достатъчно възможности за обучение.
Генеративният изкуствен интелект добавя ново измерение към този проблем.
Въпреки че Бомбаро и Ребар не изследват конкретно ИИ, техният анализ е пряко приложим към съвременното развитие на академичните библиотеки.
Инструментите с ИИ могат да ускорят търсенето на научна литература, предварителния анализ на документи и рутинните информационни услуги. Същевременно библиотекарите все по-често трябва да отговарят на въпроси за генерирани от ИИ библиографски източници, научна етика, проверка на информацията, ИИ грамотност и отговорно използване на ИИ в научните изследвания.
Да разгледаме университетска библиотека, която въвежда услуги за научни изследвания с помощта на ИИ. Технологията може да намали времето за отговор на рутинни въпроси, но едновременно с това да увеличи потребността от специализирани консултации и обучения.
Следователно същественият въпрос не е дали ИИ може да изпълнява определени библиотечни задачи, а дали внедряването му намалява общата натовареност, или пренасочва работата към по-специализирани форми на професионална подкрепа.
Университетите трябва да оценяват тези разходи, преди да разглеждат ИИ като решение на кадровите проблеми.
Шест подхода за реорганизация на библиотечните услуги
Специалният брой, представен от Бомбаро и Ребар, включва шест публикации, посветени на начините, по които академичните библиотеки реагират на кадровите ограничения.
Първата разглежда академична библиотека, която се справя с пенсионирането на служители и ограниченията за нови назначения чрез обучение за изпълнение на различни функции, преразпределяне на отговорностите, определяне на приоритети и грижа за благосъстоянието на персонала.
Втората изследва разработването на многократно използваеми обучителни материали по цифрова грамотност в сътрудничество с университетски преподаватели.
Две публикации разглеждат включването на студенти в библиотечното обучение чрез взаимопомощ при научни изследвания и платени студентски ментори, които подпомагат свои колеги.
Друга публикация представя асинхронното обучение и модела на обърнатата класна стая при преподаването на информационна грамотност. Това позволява на библиотекарите да отделят повече време за напреднали обучителни дейности.
Последната публикация обсъжда промени в модела на взаимодействие между библиотекари и академични звена, когато университетите се разрастват, а броят на специалистите намалява.
Взети заедно, тези примери очертават практически възможности за преосмисляне на организацията на библиотечните услуги.
Въпреки това реорганизацията на услугите не бива да се превръща в оправдание за постоянно недостиг на персонал.
Обучението за изпълнение на различни функции изисква време. Студентските ментори се нуждаят от супервизия. Цифровите учебни материали изискват разработване, поддръжка и оценяване. Разширяването на отговорностите на библиотекарите може да намали качеството на специализираната подкрепа.
Редакционната статия представя тези подходи, но не доказва самостоятелно тяхната ефективност. Следователно внедряването им трябва да включва оценка на натовареността, резултатите от обучението и качеството на услугите.
„Бавно библиотекарство“: По-малко дейности, но с по-високо качество
Една от най-интересните концепции в статията е slow librarianship, или „бавно библиотекарство“.
Вместо непрекъснати иновации, разширяване на услугите и повишаване на производителността, този подход поставя акцент върху осмислената професионална практика, пълноценните взаимоотношения, рефлексията и устойчивата натовареност.
Последствията за библиотечното управление са съществени.
Вместо постоянно да изискват от служителите по-висока ефективност, ръководителите трябва да преценяват кои дейности са задължителни, кои могат да бъдат опростени и кои следва да бъдат отложени или прекратени.
Това предполага трудни институционални решения.
Трябва ли библиотеките да продължат да предлагат всички съществуващи обучения? Може ли въвеждащото обучение по информационна грамотност да се осъществява чрез многократно използваеми учебни ресурси? Кои изследователски услуги изискват специализирана библиотечна експертиза? Кои отговорности трябва да останат извън обхвата на библиотеката?
Бавното библиотекарство не означава съпротива срещу технологичните промени или понижаване на качеството на услугите.
То предполага съгласуване на професионалните усилия с институционалните приоритети и наличните ресурси.
Целта е устойчиво качество, а не неограничено разширяване на услугите.
Какво трябва да променят университетските ръководства?
Изводите от статията засягат не само директорите на библиотеки. Университетските ръководства, преподавателите и изследователите също влияят върху очакванията към библиотеките.
Очертават се няколко практически приоритета.
Първо, измервайте реалната натовареност, а не само видимите резултати. Броят проведени обучения, консултации или търсения в бази данни дава непълна представа. Институциите трябва да отчитат и времето за подготовка, обучение, техническа поддръжка, административни дейности и отложени задачи.
Второ, разграничете основните услуги от дейностите, които могат да бъдат реорганизирани. Въвеждащото обучение може да използва цифрови материали или контролирана студентска взаимопомощ, докато сложните изследователски консултации изискват специализирана експертиза.
Трето, инвестирайте в професионално развитие, без да приемате, че обучението замества необходимия персонал. Новите отговорности, свързани с изследователски данни, цифрова наука, библиометрия и ИИ грамотност, изискват съответните ресурси.
Четвърто, превърнете благосъстоянието на служителите в институционален показател за ефективност. Устойчивата натовареност, задържането на персонала и професионалната мотивация влияят върху непрекъснатостта и качеството на услугите.
Пето, включете библиотеките в университетските стратегии за научни изследвания и обучение. Институциите не могат реалистично да разширяват очакванията за научни постижения, докторско обучение и цифрови компетентности, без да отчитат човешките ресурси, необходими за тяхното подпомагане.
Големият въпрос: Каква академична библиотека искат университетите?
Статията на Бомбаро и Ребар поставя под съмнение едно дългогодишно допускане: че библиотеките могат да изпълняват професионалната си мисия чрез непрекъсната адаптация независимо от кадровите условия.
Шестте публикации предлагат възможни организационни решения, но по-широкото послание е, че адаптацията сама по себе си не може да преодолее структурния недостиг на инвестиции.
Тази дискусия придобива особено значение, когато университетите въвеждат генеративния ИИ в преподаването и научните изследвания.
От библиотеките все по-често се очаква да подпомагат студентите и преподавателите при оценяване на информация, проверка на доказателства, разбиране на генерирано от ИИ съдържание и развитие на отговорни изследователски практики.
Това са интелектуално сложни отговорности, които изискват човешка експертиза.
Следователно университетите са изправени пред стратегически избор: да разглеждат библиотеките предимно като обслужващи звена, чиито разходи трябва непрекъснато да намаляват, или да ги признаят за съществена инфраструктура на образованието, качеството на научните изследвания и академичната почтеност.
Основният извод не е, че библиотекарите трябва да се научат да постигат повече с по-малко ресурси. Той е, че университетите трябва да определят кои библиотечни услуги са приоритетни, да осигурят необходимия персонал за тяхното предоставяне и да поемат отговорност за последствията от своите решения.
Кадровата криза беше предвидима. Остава въпросът дали институциите са готови да предприемат необходимите действия.

Reference

Bombaro, C., & Rebar, L. (2026). Introduction to special issue on staffing: We saw this coming. The Reference Librarian, 67(4), 253–259. https://doi.org/10.1080/02763877.2026.2739862